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强化思想认识，坚持发展、支农、扶贫三位一体战略，确立支农支小扶持小微企业信贷的战略目标和市场定位，以客户为中心，增强科技支撑，主动适应经济新常态，从思想上认识到创建“三好银行”的重要性和必要性。强化组织领导，建立健全组织领导制度和和长效管理机制,形成层层分工负责、上下齐抓共管的工作格局。强化学习培训，建立激励政策，充分调动员工工作积极性、学习主动性，提升发展软实力。强化沟通与协调，各部门在分工明确、边界清晰的基础上保持各要素相互协调相互合作有效衔接并且有效分离相互制约。强化检查监督和考核，加大检查监督力度，健全绩效考核机制。
学习“三好银行”，我认识到在业务知识上需要逐步完善，先学习，后落实，循序渐进，阶段突破。结合个人岗位实际情况，我知道，我需要集中精力努力提升自我，克服当前面临的困难，不断提升个人素质，业务水平。与客户接触文明服务、文明用语做到服务好的要求，理解客户需求，推广新业务、新产品，做到不管什么业务先自己熟悉，自己熟悉后才能清晰的向客户介绍，更好的向客户推广，真正意义上留住客户资源。
在闲暇时间熟读各项规章制度，认识到岗位工作中会遇到的风险点，对风险问题做到预防与防范。按照规章制度办理各项业务，不去办理“人情”业务，规避自己在业务中可能遇到的风险，不为单位带来可能存在的风险业务，做到自律在业务经营活动中自觉崇尚廉洁。从个人角度出发，为“三好银行”内控好打牢基础。
作为支行会计，要做好各项业务的学习，在自己熟悉各项业务的前提下，对新业务、新产品及各项中间业务的发展向客户进行宣传、对内部职工加强学习。充分认识到在业务发展中及柜面操作中存在的风险点和发展前景，对风险问题进行规避，对业务的发展进行把握。在柜面业务办理中加大对中间业务发展的宣传，留住现有的客户资源，
“内控好银行”要达到监管评级3A级标准以上，主要监管指标达到全国商业银行平均水平;省联社确立的内控指标、合规指标等达到全系统平均水平;资产质量较好，其中不良贷款率控制在3%以内，新增不良贷款率控制在2%以内;法人治理有效，“三会一层”及专门委员会相互制衡、协调运行;流程银行建设全面落地;“标准基层行社”持续有效推进，一级支行达到80%以上。考核重点包括：
——内部控制符合要求。内部控制健全，能够做到内控优先、审慎经营，有效防范风险，保障安全稳健运行;内部控制分工合理，职责明确，报告关系清晰;内部控制措施齐全，保障有力，评价监督有效。
——经营机制有效转换。激励约束机制有效，绩效考评体系科学，考评标准和指标体系合理;人力资源政策健全，企业文化培育良好。
——战略管理有效实施。战略管理体系和工作机制建立;战略澄清工作持续开展，战略目标清晰且有效分解，战略规划合理且有效实施。
——流程建设持续开展。制度流程岗责体系健全并有效执行，形成统一的业务标准和操作要求，建立统一的授信、分级授权制度;制度流程能够落地实施和执行监督;流程体系文件持续改进;组织结构、部门岗位设置科学合理，职责清晰。
——风险管理体系健全。合规与全面风险管理政策有效
建立并执行;前中后台分离，风险管理“三道防线”职责边界清晰;风险管理的制度、程序和方法齐全，风险管理的手段与技术有效;资本管理机制健全，能够持续达到资本规划。
——基础管理持续加强。信息系统控制有效;信贷风险管理和授权体系健全;案件防控组织体系和机制健全;重点风险防控、安全保卫、反腐倡廉工作扎实;内部审计和日常监督工作有效，发现的问题能够得到及时报告、整改和责任追究;违规事件、违规积分、监管问责等控制在一定容忍度之内。
(三)创建“服务好银行”的考核重点
“服务好银行”要宗旨定位明确，支农、支小贷款实现“两个不低于”目标或达到70%以上标准(城区机构涉农贷款由相关指标替代考核)。服务满意度等指标超过当地银行业平均水平。品牌标识、企业形象和内外营业环境符合省联社统一规定，并达到相应考核等级，在当地银行业和服务业中服务评价较高(前三名)。考核重点包括：
——宗旨定位准确。市场客户细分符合市场定位，信贷投向投量符合战略规划。
——服务质量优良。服务礼仪、服务行为等达到银行业协会相应标准;服务纠纷及客户投诉率等低于当地银行业平均水平且控制在一定容忍度之内;抽查《文明服务规范》综合得分高于全系统平均水平
——功能环境优化。营业网点、服务设施、产品功能等达到当地银行业平均水平;电子渠道建设和机具布放持续增
长且实现省联社安排的目标计划;营业环境和服务功能良好，系统应用和科技支撑较好。
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